Кризис поможет турбизнесу избавиться от мифов

Кризис из угрозы постепенно превратился в реальность, и сейчас мало у кого на туристическом рынке остаются сомнения в том, что он пришел всерьез и надолго. Президент компании «Мегаполюс турс» Эдуард Кузнецов уверен, что в новых условиях турфирмам надо научиться жить по средствам и консолидироваться в отстаивании своих интересов.

- Уважаемый Эдуард, какова ваша оценка масштабов финансово-экономического кризиса, а главное – его влияния на турбизнес?
- Да, международный туризм, пожалуй, как никакой другой бизнес зависит от макроэкономических, социальных, природных факторов. Поэтому сегодня приходится поневоле отслеживать ход глобального кризиса, его причины, а как следствие, нашу бизнес-модель соизмерять с прогнозами, перспективами. За последнее время прозвучало несколько оценок нынешнего кризиса. Еще в конце 2008 года экономисты утверждали, что своей глубины кризис достигнет летом 2009 года. Однако сегодня большинство экспертов уверено, что только движение ко дну займет два-три года. Что касается причин кризиса, то одну из них озвучила недавно в Давосе канцлер Германии Ангела Меркель. По ее словам, Запад слишком долго жил не по средствам. Однако это не единственная причина. Я согласен с аналитиками, которые причину происходящего видят глубже, а именно: не как очередную смену циклов в подъеме и спаде, характерных для рыночной, либеральной экономики, но как «суд» (если вспомнить перевод слова кризис с греческого) над той моделью экономики, которая развивалась последние 20-30 лет на Западе и, прежде всего, в США. В основу философии такой экономической модели положена, так называемая, инновационная экономика, которая изменяет привычный подход к оценке стоимости акций компаний, к роли кредитных ресурсов и их значения для темпов развития реального сегмента экономики. Как результат – значительная переоценка активов компаний относительно их реальной стоимости, миф о том, что темпы развития экономики в бОльшей степени зависят от размеров инвестиций и кредитования. Это, в свою очередь, переоценивает роль банковского, инвестиционного (спекулятивного) сегментов. Клерк в банке и у нас и на Западе «ценится» гораздо выше, чем, например, инженер, работающий в реальном секторе. Такая ментальность вырабатывает и чисто монетаристские средства лечения от кризиса – прежде всего накачка ликвидностью банковского сектора, попытки восстановить покупательную способность через возобновление прежних объемов кредитования. Такое «лечение» может привести к очень серьезным рецидивам.

- Насколько, на ваш взгляд, оправданно сравнение кризиса в российской экономике с ситуацией в западных странах и США?
- При всем отличии, ситуация в США и России имеет нечто общее. И мы последние 3-5 лет стали привыкать к жизни ни по средствам, и, в свою очередь, не смогли благоприятный инвестиционный фон, цены на сырье использовать для проведения «новой индустриализации», чтобы начать серьезно производить, а не потреблять за счет притока нефте- и прочих долларов. У страны есть резервы… и очень немного времени..., удастся ли правительству сделать правильные выводы и шаги по выходу из ситуации, покажет время, однако налицо «зашоренность» либерально-монетаристской экономической ментальностью. А наш бизнес, как я уже говорил, будет зависеть от степени успешности преодоления этого кризиса. Вышеназванная «инновационная» экономика предполагает свою философию, свой пиар. И Российский туризм в сфере выездного туроператорского бизнеса был заражен ее идеями, смысл которых в том, что цель оператора занять определенный и значительный сегмент рынка, а текущая рентабельность отступала на второй план. Иначе говоря, можно работать 3-5 лет в минус, фактически доплачивая за каждого туриста, чтобы через какое-то время, завоевав в этих демпинговых войнах 30-40% рынка, договориться с немногими оставшимися игроками. Такая стратегия поддерживалась легкой доступностью к кредитам и постоянно увеличивающимся потоком туристов (обороты компании росли, что было положительным знаком для банка, увеличивающего кредитные линии). Понятно, что и рост потока туристов, спрос, в какой-то степени были сформированы искусственно, если в недельный тур в отель 4-5 звезд на Крите можно было улететь за 399 евро, а цены на пакеты в отели 2-3 звезды падали до уровня 99 долларов, что ниже стоимости даже отдельно взятого авиабилета. Однако демпинговые войны привели не только к значительным кассовым разрывам. Туроператоры остались каждый в одиночке, воюя против всех, каждый за себя, а если и дружили, то против кого-то на рынке выезда. В результате, бОльшая часть рисков оказалась возложена на туроператоров, туроператорский бизнес не смог консолидировано защищать свои интересы. А наши «партнеры» смогли. Пример – хорватское направление, где в летнем сезоне отельеры смогли добиться для себя условий, при которых стоимость гарантированных номеров в отелях (по продажам которых оператор несет 100% риски) порой превышала стоимость номеров, которые можно было взять на аллотменте (без жестких гарантий). А длительность такого контракта превышала длительность курортного сезона. При этом все единодушны в понимании важности количества российских туристов. Добавьте к этому практически 100% риски по чартерным программам. Российский туроператорский рынок подошел к кризису уже в кризисе, о подушках безопасности говорить не приходится. Надеюсь, что реальность происходящего достаточно быстро расставит настоящие приоритеты бизнеса в головах топ-менеджеров, а именно – жить и развивать бизнес надо исходя из сегодняшней прибыли, а не эфемерной, ожидаемой через годы, с конкурентами надо уметь договариваться.

- Насколько реально выстроить «нормальную» экономику туров и добиться профессионального консенсуса в нынешних условиях падающего спроса, растущих евро и доллара, если это не удалось сделать в более благополучные годы?
- Есть такое слово – «надо»! У большинства компаний-туроператоров просто нет другого выхода, как научиться жить по средствам, рассчитывать на реальный спрос, а не раздутый непомерными кредитами. В условиях падения спроса туроператор должен четко представлять себестоимость своей работы, долю прибыли в цене продукта и объем своих прав на эту прибыль. И в отношениях с кредиторами, возможно надо поменять подход и не пытаться продемонстрировать рост оборотов, а провести оптимизацию расходов, сократить риски, поднять до нормального уровня рентабельность. Кредитор может пойти в этом случае навстречу, реструктурировать задолженность. Одним словом – не смогли договориться в благоприятных условиях, теперь жизнь заставит, простая потребность в ресурсах, не заимствованных, а заработанных. Сейчас в российском турбизнесе многое перевернуто с ног на голову. Например, наша компания и многие другие туроператоры закладывают в среднем по сезону рентабельность на уровне 17% в стоимости тура для конечного потребителя. Далее 10-12% (а в последнее время на рынке комиссия доходит до 15%) мы отдаем агентствам, то есть оставляем себе в среднем 6%. При этом накладные расходы и риски в туроператорском бизнесе более значительны, чем в агентском, взять только возможные потери по «горящим» авиабилетам или объем работы, выполняемой финансовым подразделением: получив сумму за путевку, мы отдельно выполняем проводки по платежам за визы, страховки, проживание, перевозку – и это по каждой турпутевке! Можно такое распределение назвать «экономически обоснованным»? Нет. Не говоря уже о том, что развиваться, имея меньше 10% операционной прибыли, с учетом накладных расходов, характерных для туроператорского бизнеса и рисков, практически невозможно. Вопрос стоит о нормальной рентабельности продукта с учетом интересов агентов на уровне 20-25%, как это принято у западных туроператоров.

- Вы упомянули о жесткой ценовой политике хорватских отелей. Удалось ли договориться с хорватскими партнерами о более щадящих условиях работы на летний сезон-2009? Как вообще в этом году проходил контрактинг на разных направлениях?
- Пока говорить о конкретных результатах взаимодействия с хорватскими отелями рано, я уверен, что их ценовая и контрактинговая политика еще будет корректироваться. Контрактинг еще не завершен. Я думаю, что проходящая берлинская выставка, на которой станут ясны масштабы снижения спроса на основных западных рынках, должна внести свои коррективы. Кстати, и до выставки мы начали получать «сигналы» от отелей о возможности снижения уже объявленных цен и смягчении условий контрактов. Нынешний сезон, безусловно, будет непростым. Но прогнозировать его сейчас – занятие неблагодарное. Очень многое покажут март-апрель, когда пройдут многие знаковые для туризма события. В январе-феврале падение спроса у нас составило 10-15%, но по сравнению с ростом, который был в аналогичном периоде прошлого года, это падение гораздо существеннее. Если не произойдет резкого ухудшения ситуации, я ожидаю отката рынка на позиции 2002-2003 годов. На этом фоне мы пересматриваем свою стратегию: увеличим долю индивидуальных туров и программ, более активно займемся технологиями и в первую очередь бронированием туров он-лайн. Вообще, он-лайн, на мой взгляд, в условиях кризиса получит дополнительные преимущества. Скорее всего, туроператоры в ближайшее время начнут предоставлять туристам право пользоваться своими системами бронирования туров или гостиниц. Именно по этому пути пошло развитие турбизнеса в Европе после известных событий 11 сентября 2001 года. Правда, у западных компаний большинство направлений не требует оформления виз, что сильно облегчает процесс. Так что в России доступ туристов к он-лайну туроператоров будет на первых порах распространяться только на безвизовые страны. И, говоря о прямых он-лайн продажах, мы хотим учесть интересы наших партнеров – туристических агентств.

- Ожидают ли туристический рынок в 2009 году те конкурентные войны, которые сотрясали его последние пять-шесть лет?
- Хочется верить, что в условиях столь значительного падения спроса многие туроператоры пересмотрят свои амбиции и забудут про доли и проценты. Сейчас надо закрепиться на тех рубежах, которые ты уже успел завоевать, и беречь силы, так как кризис не вечен – рост неизбежен, и к нему надо быть готовым. Я думаю, это понимают многие туроператоры, поэтому тех демпинговых войн, свидетелями которых мы были, в этом сезоне уже не будет. Правда, все эти прогнозы имеют отношение к ситуации в ее нынешнем виде. Однозначно предсказать ход событий невозможно. Если, например, евро в отношении к доллару США и вся бивалютная корзина продолжат свой рост и в итоге достигнет курса в 70 рублей за евро, о массовых европейских направлениях можно будет просто забыть.

- Вы в этой ситуации чувствуете себя более защищено, ведь уже больше года назад ваша компания вошла в состав крупнейшей туристической международной корпорации «Kuoni», а недавно в качестве исполнительного директора «Мегаполюс турс» приступил к своим обязанностям Гленн Бисгаард, который десять лет проработал в различных подразделениях «Kuoni»?
- Да, конечно, принадлежность к такому старейшему туристическому концерну – это дополнительные гарантии. Гарантии уверенности – для нас, туроператора, и надежности – для агентств и туристов. Гленн Бисгаард появился в «Мегаполюс» по нашей просьбе, нам казалось естественным, чтобы у нас на постоянной основе работал представитель компании-совладельца. Это поможет нам воспринять опыт не только самого концерна, но и личный опыт одного из опытных менеджеров концерна. А «Kuoni» сможет, таким образом, правильнее сориентироваться на российском рынке и определить перспективы своего дальнейшего присутствия на нем.

НАШЕ ДОСЬЕ: Кузнецов Эдуард Николаевич родился 1 июля 1967 года в поселке Озерский Корсаковского района Сахалинской области. Родители: отец - Кузнецов Николай Васильевич (1933) – в/сл погранвойск. Андрей Кузнецов – прапрадед по линии отца – полковник царской армии, участник первой Кавказской войны, впоследствии землевладелец Тульской губернии. Мать: Кузнецова Любовь Антоновна (1939-99) – врач. По линии матери принадлежит к роду священников и врачей; Антон Ерохин – дед – был другом генерала армии Г. Жукова. Семейное положение и дети: женат. Супруга: Драгомир Татьяна Владимировна (1967) – заместитель директора одной из компаний холдинга. Дети: Павел (1996), Мария (2002), Федор (2007). Образование: 1990 – МВТУ/МГТУ им. Н.Э. Баумана, факультет специального машиностроения, квалификация «Инженер-конструктор». 1995 – кафедра Философии, аспирантура МГУ им. М.В.Ломоносова, дважды проходил повышение квалификации для преподавания Философии. Карьера: 1990 - 1994 – МГТУ им. Н.Э.Баумана, инженер кафедры систем запуска летательных аппаратов. С 1994 начал заниматься туристическим бизнесом:

• 1994 – 1995 - туристическая компания «Эмеральд», директор по туризму.
• 1995 - 1997 – компания «Мегаполюс турс», заместитель генерального директора,
• 1997 - 1999 – компания «Мегаполюс турс», генеральный директор, соучредитель, владелец;
• 1999 - 2000 – учредитель, владелец, генеральный директор Группы компаний «UTE Megapolus» (объединенные туристические предприятия Мегаполюс),
• С 2000 – президент, председатель совета директоров туристического холдинга UTE Megapolus Group, с 2008 г. - «Мегаполюс турс».

Имеет более 10 статей, интервью философской направленности, главы в книгах и учебных пособиях по философии для технических вузов в соавторстве. Увлечения: путешествия, философия, чтение, архитектура (деревянное зодчество, в настоящее время строит отель на Валдае – «Мегаполюс Валдай»). Языки: немецкий, английский.